Телеком-отрасль на пороге BSS-революции

К системам поддержки бизнеса (BSS) принято относиться как к «рабочим лошадкам» для текущих операций телекоммуникационных компаний. Однако сейчас, в мире, где властвуют цифровые технологии, многие операторы связи обнаруживают, что их платформы BSS, годами поддерживавшие бизнес-процессы, не успевают за изменениями или требуют больших затрат времени, денег и усилий для того, чтобы совершить качественный скачок. В результате телекоммуникационные компании порой не могут в полной мере реализовать потенциал, предлагаемый цифровыми технологиями. Оказывается, в этом они не одиноки.

Поставщики систем поддержки бизнеса также упускают некоторые возможности. Они могли бы намного более эффективно помогать телеком-компаниям трансформировать платформы BSS — и в процессе укреплять свои конкурентные позиции. Некоторые телекомы уже предпочитают крупным традиционным разработчикам системных интеграторов и новых agile-игроков, обращаясь к ним за помощью в подготовке своих платформ к эпохе digital.

Отношения между телекоммуникационными компаниями и разработчиками BSS не всегда складывались гладко. Часто их интересы были — и остаются — противоположными. Но сегодня у них есть нечто общее: и телеком-компании, и поставщики BSS работают во все более сложных рыночных условиях. По всему миру многие телекомы сталкиваются со снижением выручки или стагнацией. Поставщики BSS страдают от давления на цену и усиления конкуренции. И они постепенно лишаются своего главного источника прибыли: многие операторы, планировавшие перейти с самостоятельно разработанной платформы на готовое решение, уже это сделали.

Развитие digital может стать подрывным фактором, который подстегнет рост и дифференциацию с обеих сторон. Но для того, чтобы это произошло, необходимо полностью пересмотреть некоторые фундаментальные принципы BSS: как создаются решения, как они внедряются, как взаимодействуют между собой телекоммуникационные компании и поставщики BSS. Каждая из сторон может самостоятельно предпринять важные шаги для того, чтобыпривести свой подход к BSS в соответствие с реалиями — и перспективами — цифровой эры. Но для реального прорыва операторы и поставщики BSS должны работать вместе как партнеры по осуществлению трансформации.

Что могут предпринять телеком-компании

Наиболее привлекательные возможности для операторов сейчас открываются за пределами их основного предложения — услуг голосовой связи, передачи данных и обмена сообщениями. Сейчас самым перспективным направлением становятся цифровые предложения – например, доставка контента, облачные сервисы и даже большие данные и аналитика. Некоторые операторы уже начали монетизировать информацию, которую получают в ходе ведения бизнеса. Параллельно с этим многие телекоммуникационные компании также внедряют новые функции (например, омниканальное самообслуживание с интуитивно понятным интерфейсом) для улучшения клиентского опыта.

Операторам, которые выходят в эти направления, необходимо, чтобы используемые ими BSS могли должным образом их поддерживать. Однако существующие системы не всегда способны обеспечить эту поддержку — или по крайней мере это не настолько простой и эффективный процесс, как того бы хотелось операторам. Почему возникают такие проблемы?

Мы выделяем четыре основных фактора:

• Пакеты BSS для операторов обычно обеспечивают лишь выборочную поддержку цифровых предложений. Цифровые услуги в области контента, облачных технологий, больших данных и интернета вещей (IoT) требуют новых типов возможностей BSS, например, транзакций в реальном времени. Так, когда клиент платит за видеоконтент через интернет, его баланс необходимо немедленно проверить и скорректировать. Однако поскольку текущие BSS-решения обычно не обеспечивают достаточной глубины или достаточного объема поддержки, операторам приходится делать выбор. Может быть, следует расширить существующее решение для предоставления необходимых функций, то есть разработать их самостоятельно или добавить с помощью системного интегратора? Или же им лучше купить отдельное решение для поддержки нового предложения? Какой бы путь ни выбрал оператор, результат часто оказывается довольно далек от идеала. Усилия, необходимые для разработки или интеграции расширений, могут привести к задержке запуска новых услуг. А отдельное решение часто добавляет сложности операционной модели, поскольку увеличивает количество систем, которыми необходимо управлять (требования возрастают даже в среде с правильно спроектированной архитектурой).

• Отставание наблюдается и в области поддержки цифровой трансформации основного предложения операторов. Цифровые технологии меняют и подходы операторов к управлению, продажам и предоставлению своих основных услуг. Телекомы все чаще придерживаются принципа приоритета цифровых технологий (digital first), что требует от них меньше полагаться на выполняемые вручную процессы и повышать уровень автоматизации. Многие традиционные транзакции операторов (например, обеспечение ресурсов, provisioning) сейчас осуществляются без вмешательства человека практически в реальном времени. Телеком-операторы теперь стремятся к более персонализированному взаимодействию с клиентами, используя большие данные и аналитику для индивидуализации маркетинга и продажи дополнительных услуг конкретным клиентам и сегментам. Как и новые цифровые услуги, которые операторы предоставляют или надеются предоставлять, их процессы должны поддерживаться решениями BSS, однако те не всегда способны в полной мере обеспечить такую поддержку. И в этом случае разработка расширений или добавление самостоятельных решений может увеличить сроки вывода на рынок и повысить сложность ИТ.

• Поставщики BSS отказываются от стандартизации, предпочитая ей уникальные интерфейсы. В то время как сетевые технологические продукты все в большей степени используют стандартные интерфейсы, что позволяет операторам легко сочетать предложения различных вендоров, с BSS-платформами дело обстоит не так. Поскольку разработчики часто не используют стандартизированные интерфейсы программирования приложений (API), объединение различных систем может стать долгим, сложным и дорогостоящим процессом. Телекомы не могут просто подключить новую систему к существующей платформе и быстро запустить новые функции. Им приходится разрабатывать или покупать кастомизированные решения для подключения и ждать завершения их тестирования и внедрения. Это мешает не только инновациям, но и формированию партнерств. Компании, которые могли бы вместе осваивать новые рынки и бизнес-модели, сталкиваются с трудностями при попытке обеспечить бесшовное объединение систем.

• Страх и инерция замедляют трансформацию BSS. Телекомы стремятся избежать трансформации BSS в том числе и потому, что полная трансформация системы может занять 2-3 года и обойтись в 200 млн долл. США или больше. Вместо того, чтобы идти на подобный риск, операторы склонны занимать выжидательную позицию.

Телекоммуникационные компании не смогут справиться с этими вызовами самостоятельно. Платформы BSS, например, будут обеспечивать более глубокую поддержку цифровых услуг лишь в том случае, если их разработчики встроят функции такой поддержки в свои продукты. Однако телеком-компании могут предпринять ряд шагов, чтобы развить цифровые предложения и компетенции и быстрее выйти на этот рынок.

Особенно важны такие шаги по следующим трем направлениям:

• Внедрить высокоскоростную BSS. Телекомы должны перейти на более современный процесс управления BSS на базе методологий agile или даже подхода DevOps, который предполагает распространение agile на весь жизненный цикл ПО и делает упор на автоматизацию. Овладев принципами этого метода работы (итеративная разработка, постоянная обратная связь, более активное использование автоматизации для тестирования, развертывания и контроля), телекомы могут ускорить внедрение расширений BSS и самостоятельных решений.

• Осуществлять трансформацию только в тех областях, где она действительно необходима. Не все элементы BSS-решений обладают одинаковым потенциалом с точки зрения конкурентного преимущества. Некоторые направления, в которых раньше телекомы занимали ведущие позиции (например, колл-центры), были коммодитизированы, и сегодня ни о каком лидерстве операторов говорить уже не приходится. Все остальные игроки давно с ними сравнялись. Эти элементы BSS-платформы не требуют трансформации. Следует направить ресурсы на те направления, где дифференциация может обеспечить наибольший выигрыш, и использовать разработку по методологии agile именно в этих областях. К таким привлекательным направлениям относятся большие данные и перспективная аналитика, в идеале в координации с социальными сетями. Социальные сети могут помочь телекомам лучше понять нужды клиентов и даже снизить их отток. Один из самых важных предупредительных сигналов — смена оператора друзьями и близкими абонента.

• Внедрить циклы дивергенции и конвергенции BSS. Хотя обновление предложений может потребовать новых BSS, операторам, конечно, совсем не хочется разрушать существующие направления бизнеса, особенно когда нет гарантий, что новые предложения будут успешными. Другими словами, не надо все переводить на новую платформу, по крайней мере, не надо делать этого немедленно. Более правильным подходом будет внедрение циклов дивергенции и конвергенции. Оператору следует сначала обеспечить параллельное существование старой и новой BSS с небольшим количеством точек взаимодействия между ними. (Если системы работают с одними и теми же данными, правила должны обеспечить взаимную непротиворечивость данных на разных платформах. Изменения в одной системе должны немедленно отражаться в данных, используемых другой системой). Это позволяет оператору брать на себя риски, связанные с новыми услугами и процессами, при этом обеспечивая бесперебойную работу существующих направлений бизнеса и процессов. Это также дает оператору возможность использовать методики agile и DevOps для разработки нового BSS-решения, при этом продолжая применять более традиционные и знакомые практики работы для существующей платформы BSS. Если новые предложения окажутся успешными, оператор может перенести некоторые старые услуги на новую платформу или со временем просто отказаться от предоставления не пользующихся спросом услуг. Общая идея — осуществлять конвергенцию тогда, когда минимален риск того, что это приведет к сбоям в бизнесе.

План действий для поставщиков BSS

Для поставщиков BSS отсутствие готового решения для поддержки цифровых предложений операторов означает упущенные возможности. Если телекомы, которые тратят 2-3% выручки на BSS, не получат необходимого от своих традиционных поставщиков, они найдут других. И им не придется долго искать. Сегодня стартапов и других новых игроков, предлагающих специализированные решения, особенно в нише IoT, становится все больше и больше. Также операторы прибегают к услугам системных интеграторов, которые могут помочь им выстроить best-of-breed платформы, используя ПО от разных разработчиков.

С учетом размера рынка BSS (25,1 млрд долл. США в 2015 г.) не приходится удивляться тому, что столько игроков ввязывается в битву за клиента. Нет сомнений и в том, что они создают риски для традиционных поставщиков. Каждый раз, когда системный интегратор или новый на рынке игрок получает заказ, у него появляется шанс построить отношения с клиентом. Чем прочнее становится эта связь, тем больше ослабевают позиции традиционных поставщиков BSS.

На это можно возразить, что традиционные разработчики в любом случае не смогли бы воспользоваться этими возможностями. Операторы, переходящие на цифровые услуги и компетенции, могут предпочесть новых партнеров. Вместо того, чтобы расширять существующие продуктовые пакеты и отношения с вендорами, операторы, возможно, будут находить и интегрировать лучшие из доступных на рынке компонентов вне зависимости от их разработчика.

Некоторые телекомы уже убедились в том, что подход, предполагающий работу с несколькими поставщиками (best-of-breed), может помочь подстегнуть инновации и конкуренцию, а также обеспечить снижение затрат.

Однако, как говорили нам в интервью директора телеком-компаний, при наличии выбора многие операторы всё же предпочтут пакетное (best-of-suite) решение от одного поставщика. Объясняется это тем, что оно позволит им снизить сложность интеграции и назначить одного ответственного поставщика, чтобы вендоры не пытались перекладывать вину за ошибки друг на друга.

Конечно, готовность операторов предпочесть пакетные решения никак не поможет поставщикам, если предлагаемые ими BSS не соответствуют требованиям. Поставщики должны расширять свои пакеты продуктов, чтобы обеспечить поддержку цифровых предложений операторов. Но тут есть одна распространенная проблема: в попытках самостоятельно разрабатывать инновации поставщики BSS редко добиваются успеха. Хотя они и инвестируют в НИОКР значительные ресурсы — в среднем от 8% до 25% выручки, — многим все равно недостает знаний и целенаправленных усилий, необходимых для разработки целевых элементов с нуля. Особенно заметно отставание собственных инноваций вендоров в сфере больших данных и мобильных технологий, где их опередили системные интеграторы и стартапы.

Но есть и хорошие новости — как и операторы, разработчики BSS могут предпринять шаги для того, чтобы улучшить ситуацию. Эти меры — не панацея, однако они помогут создать фундамент для совершенствования инноваций и повышения конкурентоспособности:

• Внедрять инновации через M&A. Один из возможных путей преодоления проблем в области органического развития (слияния и поглощения) инноваций — переключиться на неорганическое развитие. Для поставщиков BSS эта идея не так уж и нова. Некоторые из них рассматривали возможность слияний и поглощений для расширения своего предложения на другие этапы цепочки создания стоимости, включая функции биллинга, работы с клиентами (CRM), управления заказами. Теперь разработчикам следует сфокусировать свои усилия в области M&A на цифровых компетенциях. Приобретение компаний — самый быстрый путь к тому, чтобы создать основу и получить возможность предлагать на рынке привлекательные функции и продукты.

• Расширять пакет BSS. Предоставление поддержки для цифровых предложений и компетенций — обязательный, но лишь начальный этап. Вскоре такие функции станут необходимым, но недостаточным условием для BSS-решений. Для того, чтобы дифференцироваться, поставщикам BSS стоит задуматься о добавлении функций, которые в настоящее время предоставляют системы поддержки операций (OSS), а также тех компетенций (особенно в области анализа бизнес-информации и перспективной аналитики), которые пользовате ли обычно приобретают в виде самостоятельных решений. Также поставщикам стоит учиться предвидеть будущие тенденции. Например, еще одной точкой фокуса может стать искусственный интеллект. Комплексные «суперпакеты», создаваемые путем добавления таких функций, могли бы помочь телекомам повысить эффективность и снизить сложность — и наверняка пользовались бы у них большим спросом.

• Реагировать на ценовое давление, наращивая масштаб, расширяя функциональность и внедряя передовые инструменты. Разработчики BSS будут меньше страдать от давления на цену, если смогут уменьшить свою базу затрат и повысить производительность процесса разработки ПО. Ключевое значение здесь имеет подход DevOps и сопутствующая ему автоматизация. Но этого можно добиться и с помощью более эффективного управления рабочей нагрузкой и производством, что позволяет свести простои (как оборудования, так и персонала) к минимуму и производить больше единиц, задействуя тот же объем ресурсов. Конечно, создание уникальных и привлекательных функций тоже помогает снизить давление на цену. В отличие от стандартных предложений, дифференцированные продукты могут оправдывать ценовую премию.

Партнеры по трансформации

При правильном внедрении описанные выше меры сыграют на руку обеим сторонам. Телеком-компании смогут быстрее и эффективнее внедрять цифровые сервисы, а поставщики BSS улучшат свое предложение ценности и конкурентную позицию. Некоторые дополнительные шаги могли бы обеспечить еще более высокие результаты, однако для того, чтобы их предпринять, операторы и разработчики должны действовать скорее не как стороны сделки, а как партнеры по трансформации.

Как это работает? Стоит отметить, что для операторов и разработчиков вопрос, вероят но, звучит иначе: «А это вообще может работать?». До сих пор эти две стороны скорее взаимодействовали, чем сотрудничали. И это привело к определенным последствиям, хотя пока и не столь очевидным. Обратимся, например, к нежеланию телекомов трансформировать BSS. Их колебания понятны — это дорогостоящий и рискованный процесс, при этом не гарантирующий успеха. Многие проекты трансформации действительно не приносят всех ожидаемых выгод.

Однако поставщики BSS мало делают для того, чтобы подстегнуть операторов к действию. Обычно операторы платят разработчикам вне зависи мости от того, удалось ли им реализовать ожидаемые выгоды, то есть оплата никак не привязана к результату. Поставщикам может казаться, что это замечательно, однако в долгосрочной перспективе это не так — когда операторы откладывают трансформацию BSS, поставщики от этого тоже проигрывают.

Или, например, рассмотрим DevOps — метод управления полным жизненным циклом ПО от разработки до эксплуатации, эффективность которого уже доказана на практике технологическими компаниями. Многие поставщики BSS внедрили DevOps, однако применяется он чаще всего лишь до этапа передачи системы операторам, которые обычно выполняют тестирование и интеграцию привычными — и далеко не быстрыми — методами.

Если практика DevOps не применяется в обеих компаниях — как у вендора, так и у оператора, — то часто возникает значительный разрыв по времени между поставкой новой функции вендором и ее фактическим внедрением оператором.

Но если операторы и поставщики BSS станут полноценными партнерами по трансформации, они могут помочь друг другу реализовать потенциальные выгоды. Например, разработчики BSS могут создать бизнес-модели, предполагающие раздел рисков с оператором при реализации проектов трансформации BSS. Может оказаться полезным сфокусировать соглашения об уровне сервиса и КПЭ на клиентском опыте — например, взять в качестве показателя затраты времени на внесение изменений в пакет услуг или пополнение баланса, а не готовность системы и другие технические параметры. Это поможет разработчикам побудить операторов осуществить трансформацию — и использовать для этого продукты разработчика.

В условиях усложнения ландшафта BSS телеком-компании и поставщики должны работать — по отдельности и вместе — над созданием взаимовыгодных решений. Поставщики должны создавать расширенные платформы и модели раздела бизнес-рисков, которые помогут телеком-компаниям быстрее внедрять инициативы в сфере digital. Операторы должны использовать новые методы развертывания BSS и их эксплуатации. Освоив новые методы работы и научившись работать в партнерстве, телеком-компании и разработчики BSS смогут как никогда эффективно сдерживать натиск конкурентов, развивать свой бизнес и внедрять инновации.

Оставайтесь на связи!