Цифровизация HR без иллюзий — что работает на практике

Эволюция HRM-систем

— Что сейчас можно считать маст-хэвом в HRM-системах и какими дополнительнымм сервисами они обрастают?

— Базовое ядро HRM-системы включает подбор, адаптацию, развитие сотрудников, цикл целеполагания, оценки и премирования, а также аналитику. Это основа сквозных HR-процессов. Без неё невозможно выстроить ни грамотную аналитику, ни единое пространство работы для всех подразделений. Все дополнительные модули — опросы вовлечённости, оценка 360, Performance Review и прочие — становятся надстройкой над этим фундаментом. Ты можешь создавать сколько угодно киллер-фичей и классных интерфейсов, но без базы продуктом пользоваться невозможно. Core HRM-системы — то, что закрывает все HR- и сквозные процессы.

Следующая ступень — то, что «обрастает» вокруг: внутренние коммуникации, сквозная аналитика, ИИ-ассистент, сервисы самообслуживания. Кстати, одна только автоматизация сервисов самообслуживания экономит компании до 40% времени работы кадровиков. Ничто не приносит такого большого экономического результата, как автоматизация рутинных процессов. Также это позволяет минимизировать влияние человеческого фактора, а следовательно — ошибки.

— Какие тренды наблюдаете на рынке?

— Всё большую ценность приобретает личный кабинет сотрудника. По сути, это база знаний, откуда мы черпаем информацию о человеке: эффективность, карьера, зарплатные изменения, вовлечённость, обратная связь от коллег, оценки и так далее. Это помогает быстро принимать кадровые решения.

— Можно сказать, что это отражение тренда на человекоцентричность?

— Человекоцентричность — это когда компания смотрит на человека целиком, понимает его пользовательские сценарии, а значит — может предложить ему персонализированные решения и сервисы. Проще говоря: мы знаем, что нужно нашему сотруднику и в результате получаем максимальную конверсию. В этом смысле, да, благодаря цифровизации, мы понимаем пользовательские пути и привычки. За это отвечают модели искусственного интеллекта, которые видят корреляцию данных и дают рекомендации. Без рекомендательных моделей эта история не работает — ты видишь поведение, но не понимаешь, что с этим сделать.

— Какие ещё изменения заметны?

— Я бы назвала ещё один тренд: мир идёт к концепции «одного окна». Характерный пример — супераппы, когда ты можешь решить практически любую задачу в одном месте. И в HRM-систему тоже могут быть интегрированы внутренние продукты. Например, кадры или производство, если мы говорим уже о модулях премирования, бюджетирования.

Это тоже «одно окно» для всех участников — руководителей, HR-лидеров и сотрудников, где мы решаем задачи из категории «люди»: запустить кадровое мероприятие, пройти онбординг, получить качественный контент, заполнить опрос и тому подобное. Подчеркну: у человека должна быть возможность делать всё это в удобной для него форме, в удобном месте, вне зависимости от того, находится ли он на вахте или работает в авиакомпании. У него должна быть веская причина потратить своё время на HR-активности, несмотря на большую загрузку по работе.

ИИ, UX и «пульт управления» для руководителей

— Вытекающий из этого вопрос: как на это мотивировать людей?

— Этим и отличаются современные платформы от платформ прошлого поколения — мы управляем вниманием пользователей. В Neon HRM для этого мы используем механики социальных сетей, искусственного интеллекта. Мы учитываем современный UX-UI-дизайн, чтобы всё было красиво и удобно, потому что если сотрудники не будут пользоваться системой, у нас не будет данных. Это важно для нас, как для разработчиков, поскольку мы конкурируем не с внутренними корпоративными системами, а с соцсетями, банковскими приложениями, маркетплейсами, такси, службами доставки. Это определённая планка. Люди стали нетерпимы к плохим интерфейсам и услугам. Если я могу заказать продукты за 2 часа, то почему я должен ждать справку 2-НДФЛ от компании 2 недели? Кажется, логика непрямая, поскольку мы делаем всё-таки B2B-корпоративное решение, но требования к внутренним сервисам растут. Мы видим, что более 60% сотрудников заходят в HRM-систему через мобильный телефон.

— Марта, вы упомянули, что в том числе используете инструменты искусственного интеллекта, можете рассказать подробнее?

— Мы идём в модели искусственного интеллекта, в рекомендации, в механики управления вниманием пользователя. За этим будущее. Очевидно, что и руководители, и эйчары прекрасно знают свою команду, но комбинация данных из кадрового источника, опросов и цифровых следов может подсветить интересные вещи. Иногда доходит до банального — у руководителя пять прямых подчиненных, и система ему говорит: «Смотри, у тебя пять человек, а ты 90% времени в этом месяце потратил на троих из них. Ты так хотел?» Возможно, руководитель так и задумал, но возможен и другой сценарий, и тогда это ценный инсайт.

Или другой пример: мы видим, что у человека падает вовлечённость. Мы обращаемся к системе и получаем определённый набор данных для принятия решений. Во-первых, мы понимаем, хотим или не хотим удерживать этого сотрудника. Во-вторых, у нас появляются гипотезы, о чём с ним должен поговорить руководитель. То есть мы не ждём совета директоров или результатов опроса вовлечённости, который проходит раз в год. Мы действуем в режиме реального времени.

Важно понимать, что HRM-система — это не система исключительно для профессионалов, как, например, «1С». Хоть мы и делаем инструмент для трёх категорий пользователей: HR, руководителей и сотрудников, но в последнее время замечаем, как меняется восприятие HR-функции у бизнеса. Уходит вот это: «Мы здесь деньги зарабатываем, а вы людьми занимаетесь», поскольку каждый руководитель фактически получает «пульт управления» своей командой. Он несёт ответственность за то, кто обучен, а кто не обучен, кого нужно замотивировать, а с кем — попрощаться, за карьерное развитие, выгорание и многие другие вещи. При этом мы управляем вниманием и подсвечиваем: посмотри на Васю, сделай раз, два, три.

Безусловно, это не отменяет значение HR-функции, потому что руководитель скорее решает вопрос, а HR подсказывает, через какие инструменты он может эффективно это сделать. HR — это важный методологический центр компетенции, он отвечает на вопрос «как?», но ответственность за команду всё-таки несёт руководитель.

Через цифровизацию HR-функции к новой роли HR

— Вы затронули тему изменения роли HR, это как-то отражается на цифровых сервисах?

— Мне кажется, за последнее время мы столкнулись с таким количеством вызовов, что наш HR можно назвать одним из самых передовых в мире. Российский HR стал стратегическим — это факт. От него ждут скорости, гибкости, оптимизации расходов. Мы видим, что происходит в отраслях: перекинуть команду из одного подразделения в другое, всех удержать и в полёте переобучить — это же очень сложно сделать «руками», это огромные затраты на ФОТ и время. И без цифровых решений эти задачи сегодня просто невозможно закрыть.

Цифровизация помогает компаниям экономить. Комплексная автоматизация по стоимости лицензии и технической поддержки в два-три раза дешевле, чем ансамбль монопродуктов. Я даже не говорю про пользовательский путь, когда в одной системе мы в командировки отправляем, в другой рассылки делаем, а в третьей опросы проводим. Это реально неудобно и съедает рабочее время.

— Бывает ли так, что компания покупает дорогую HRM-систему, но что-то не «летит»? Страшный сон HRD!

— На самом деле, здесь много подводных камней. Для начала нужно понимать: внедрение любого нового инструмента — это изменение привычек, а значит — остро встаёт вопрос дисциплины. Называя вещи своими именами: любое обучение требует определённой доли насилия над собой. В этом плане важно, чтобы первое лицо компании первым начал пользоваться новым инструментом и «продал» эту идею руководителям. Конкретный пример: если ваш руководитель пишет письмо в системе, то вам ничего не остаётся, как ответить ему там же.

Кроме того, необходима коммуникационная поддержка со стороны HR-подразделения. Мы «продаем» идею, но уже сотрудникам. Люди должны понимать, для чего всё это нужно, и в чём заключается ценность этой системы для них.

И, да, если мы переходим на автоматизированное решение, все остальные пути должны быть закрыты. Если мы поставили ATS, то больше нельзя отправить резюме по почте и «ОК-нуть» в Телеграм. В противном случае аналитика становится «дырявой» из-за невалидных данных. По опыту скажу, если одна часть компании работает в системе, а другая — вне её, через какое-то время все будут будут обходить систему.

— Многие компании сейчас «пилят» собственные решения. В чём, на ваш взгляд, минусы такого подхода?

— Ключевая разница между заказной разработкой и продуктом в том, что продукт никогда не заканчивается. Я пять лет жила в Кремниевой долине, там говорят: готовый продукт — это мёртвый продукт. Представим, что у вас есть техническое задание на внутреннюю разработку, однако, продукт будет ограничен экспертизой того человека, который его составлял. Но здесь важно понимать: у продукта тоже есть свои границы. Мы осознанно не уходим, например, в функциональность CRM-систем, в видеосвязь или мессенджеры. Мы держим фокус: основа нашего продукта — это HRM-система, к которой могут добавляться дополнительные сервисы, связанные с управлением персоналом. И в этом как раз суть продуктовой работы — чётко понимать, для кого ты делаешь решение и какие задачи оно должно закрывать.

— Что, в таком случае, помогает вам делать «живой» продукт?

— У нас есть понимание стратегического развития продукта. Но часто клиенты обогащают его своими практиками — качеством процессов, пользовательским опытом, отраслевой спецификой. Например, в одной компании продукт работает на 5 тысяч сотрудников, в другой — на 15 тысяч. И мы видим: сценарии использования и требования меняются. Это позволяет нам сделать пользовательский путь универсальнее и удобнее. Иногда мы показываем альтернативные решения: «Вот как это может работать лучше». И клиент выбирает сам.

Плюс — мы работаем с компаниями, которые раньше входили в западные холдинги, потом материнская компания ушла, обрубив весь софт, но процессы остались, и они достаточно зрелые и интересные. Это то, чем мы, в том числе, обогащаем свою методологию.

В целом, мы воспринимаем наших клиентов как амбассадоров. Бывает так, что изначально компания покупает продукт для одних целей, а дальше начинается полёт фантазии: «Вот это бы сделать, вот тут доработать». Так что HRM-система постоянно развивается за счёт обратной связи от клиентов. Мы делаем большие рыночные исследования, смотрим, что сейчас в тренде, куда идёт мир, какие новые решения и комплементарные полезные инструменты появляются. У нас есть эксперты, с которыми мы проводим глубинные интервью — это инфлюенсеры рынка, HRD крупнейших компаний с большой насмотренностью практик и инструментов не только российских, но и мировых. Какая-то часть из всего этого идёт в продукт.

Цифровизация HR: стереотипы, стоимость, результат, ошибки

— Распространено мнение, что цифровизация — это дорого. Это на самом деле так?

— Почему такое мнение существует? Российские вендоры полноценно вышли на рынок три года назад. До этого это была американская территория, тот же SAP SuccessFactors оценивал рынок всего в 100 компаний. Это была премиальная цифровизация. Интеллектуально ёмкие, долгие и сложные процессы сопровождались большими чеками и прекрасными консультантами в дорогих костюмах.

Сейчас рынок изменился. С одной стороны, больше нет таких чеков, потому что большинство из тех компаний, которые входили в «золотой запас», либо сами стали вендорами, либо сделали внутренние заказные разработки. Сделали плохо или хорошо, закрыли или не закрыли задачи — это уже другой вопрос.

С другой стороны, началась демократизация подхода и спроса на такие решения. Почему SAP замахивался только на крупнейшие компании? Потому что у них уже существовали выстроенные процессы, был понятно сформулированный запрос. А что творится в среднем сегменте? Правильно — серьёзные проблемы с процессами. Когда вендор заходит на компанию более 50 тысяч сотрудников, очевидно, что на таких объёмах люди были вынуждены выстроить процессы, потому что работать по-другому просто невозможно, а в организации 5-10 тысяч человек всё ещё можно выкручиваться «чайка-менеджментом» и заглушками. Регулярный менеджмент — не самая сильная сторона российского бизнеса. И так везде: и в производстве, и в управлении людьми, и в продажах. Регулярный менеджмент в России сильно «западает», и при автоматизации это очень заметно.

В результате сошлись сразу несколько факторов. Первый: экономическая ситуация, ставка ЦБ РФ, изменения на рынке привели к тому, что многие компании начали быстрее шевелиться, считать деньги, работать над повышением эффективности, оцифровывать производство и HR, потому что человеческий капитал — самый большой в компании. Второй: ушли американские вендоры, и начал формироваться пул российских. Это были молодые продукты, потому что сложно сделать HRM-систему за полгода или за год — речь идёт об очень интеллектуально ёмкой и сложной работе, требующей глубокой экспертизы. Поскольку у российских вендоров не было бренда и большой клиентской базы, они вышли с демократичной ценой — это был баланс цены и ценности. А у среднего и средне-крупного бизнеса именно в этот момент возникла реальная потребность в таких решениях. Вместе компании и вендоры начали «перелопачивать» все функции, где можно сэкономить, а где — нарастить потенциал, и оказалось, что на человеческом капитале, в общем-то, всё и стоит, и есть смысл в это инвестировать.

— Если говорить про цифровизацию как про инвестицию в развитие компании, то логично встает вопрос стоимости. Насколько сегодня автоматизация HRM-систем доступна бизнесу?

— Лицензия на компанию до 5 тысяч человек стоит около 2,5–2,8 тыс. ₽ за сотрудника. Это средняя цена по рынку. Для небольшой компании 7–10 млн ₽ в год — адекватные расходы с учётом экономии на процессах. Прежде чем внедрять систему, мы смотрим расходные статьи, замеряем данные и даём прогнозы в разрезе «было/стало» — получается красивая экономика.

— Марта, если у компании возникает потребность в цифровизации, можно начать с какого-то одного модуля, а потом «аппетит придёт во время еды»?

— Мы всё-таки рекомендуем покупать полный набор базовых модулей. В противном случае образуется дыра в процессе, и возникнут вопросы по сквозной аналитике. Если у тебя какой-то кусок не автоматизирован, то ты обязательно споткнёшься в этой части. Но, конечно, бывают разные ситуации. Например, у компании есть свои самописные решения. Бывает, что уже заплатили за монопродукт другому вендору, и контракт на пять лет. В таком случае, да, система поставляется модульно. Мы можем исключать какие-то модули и делать интеграцию, но в таком случае мы скорее смотрим какие-то комплементарные сервисы, что было бы ещё интересно и удобно добавить, чтобы закрыть полный цикл и поддерживать эту концепцию «одного окна», чтобы больше пользователей могли заходить на платформу, и бизнес решал свои задачи.

— Без чего не имеет смысла заходить в воду цифровизации?

— За любой цифрой и внедрением стоит человеческий фактор. Цифровизация требует изменений в культуре компании, это определёная степень управленческой зрелости. Всё, что было скрыто, становится открытым, и у этого есть свои плюсы и минусы. Если был бардак, например, в кадровых данных или в структуре, он появится на мониторах. По большому счету, это серьёзная трансформация внутри компании и хороший повод «прибраться» — перетрясти все процессы и посмотреть, что можно улучшить. Например, из процесса, в котором 18 кубиков, можно оставить всего 8. Особенно в крупных компаниях люди зачастую даже не могут объяснить, почему процесс идёт именно так: «Мы всегда так делали. Так исторически сложилось. Это наша идентификация как компании». Люди считают, что эти процессы уникальные, но это не так. В этом как раз большая разница между автоматизацией и цифровизацией. Когда мы говорим об автоматизации, это перенос процессов «как есть» в цифру. Цифровизация — это другой уровень: это переосмысление процессов, их улучшение и оптимизация до того, как они попадут в цифровую среду. В этом смысле у компании Nexign есть экспертиза, чтобы помочь заказчику увидеть слабые места и создать ту самую крепкую базу.

Ссылка на материал