Модели развития экосистем: опыт российского бизнеса
Рост рынка экосистемных подписок более чем на 60%, по результатам 2023 года, и почти на 20% по итогам прошлого, значительное увеличение числа пользователей таких подписок демонстрируют: актуальность и востребованность цифровых услуг продолжится в ближайшей перспективе.
В данном контексте ожидается, что и со стороны бизнеса будет сохраняться интерес к развитию экосистем. Существует два подхода к этому процессу. Каждый из них накладывает свои требования к адаптации бренда, формированию уникального торгового предложения (УТП) компании и работе с клиентским путем.
Первый — естественное развитие бизнеса в рамках специализации, когда условный магазин булочек будет продавать только булочки и, возможно, кофе к ним. Но это будут такие булочки, за которыми потребитель готов будет поехать через весь город. Этот подход предполагает дополнение базового сервиса комплементарными направлениями, которые усилят его и в глазах потребителя будут органично расширять базовый бренд, его месседж, а также оставлять «клиентский опыт» единым.
Второй подход, по сути, заключается в перестраивании компании от «глубины» в «ширину» и создании зонтичного бренда. В данном случае мы говорим, например, об «универмаге», где в одном месте можно приобрести все: и булочки, и кофемолку. Такой подход актуален среди игроков российского рынка с сильными финансовыми потоками, что очевидно, поскольку предполагает наличие достаточного количества ресурсов для производства принципиально новых сервисов под тем же зонтичным брендом. Это ведет к изменению позиционирования, смещению фокуса в части клиентского опыта от продукта к обслуживанию или, иными словами, к расширенному толкованию понятия «клиентский опыт» как своего рода дерева вариантов. Например, «Яндекс» на старте движения в сторону экосистемности радикально изменил содержимое бренда: от изначальной концепции поисково-развлекательной услуги они превратили себя в торгово-сервисную компанию, в которой существует несколько различных систем. Еще одним известным примером данного подхода выступает «Сбер» — изначально классический банк теперь предлагает клиентам и доставку продуктов, и продажу техники.
В данном подходе фокус компании смещается с непосредственно продукта или сервиса к созданию единой точки взаимодействия с клиентом. А синергия бизнес-направлений становится больше связана с общей финансовой эффективностью, общей структурой и распределением маржинальности по цепочке, чем с повышением доходности основного бизнеса.
Если компания выбирает второй вариант развития и фокусируется именно на построении единой «точки входа» клиента и на начальных стадиях его пути вне зависимости от того, какая продуктовая линейка включена в портфель, где и как осуществляется доставка продукта, то у нее рано или поздно появляется сеть партнерств. С технической стороны это требует более качественных и сложных систем, нежели базовые системы обслуживания и учета. Речь идет о цифровых решениях, способных поддерживать многоуровневые партнерские схемы, обеспечивать их унификацию, прозрачность и контроль маржинальности, а также воронки на каждом этапе взаимодействия с потребителем.
Помимо телеком-отрасли и IT, мы, как поставщик таких решений, также наблюдаем растущий спрос на создание «экосистемных» платформ для компаний в сфере строительства, страхования, логистики и онлайн-образования.