Зумеры в ИТ: как новое поколение сотрудников меняет философию управления в бизнесе
Директор по управлению персоналом в Nexign Валерия Теняева — о том, как крупным компаниям адаптироваться к требованиям поколения Z, для которого важны смысл, быстрый рост, баланс между работой и личной жизнью, а не просто стабильность.
Поколение Z (зумеры) — это самые молодые сотрудники современных компаний — и они диктуют работодателям свои правила, заставляя пересматривать процессы найма, принципы работы и корпоративную культуру.
Масштабное исследование Deloitte Global Gen Z & Millennial Survey 2025 (в опросе участвовало 23 тыс. респондентов из 44 стран) показало, что основные приоритеты поколения Z — это осознанность, баланс между жизнью и работой, совпадение личных ценностей с корпоративными, забота о ментальном здоровье. Так, для 89% зумеров критически важно, чтобы у работы был смысл. При рассмотрении предложения они в первую очередь ориентируются на гибкость графика и возможность соблюдать work-life balance. Только 6% молодых людей привлекает работа ради «престижной» руководящей должности. Они больше ценят возможности для обучения и профессионального развития. Высокий стресс — основная причина недовольства работой.
На стыке традиционных корпоративных моделей и системы ценностей зумеров возникают совершенно новые вызовы для HR и бизнеса в целом. Важно выработать стратегии трансформации рабочей среды, чтобы она стала продуктивной для сотрудников всех поколений.
Безопасная среда vs школа выживания
Одно из основных противоречий — это разрыв между ожиданием комфортной, поддерживающей среды и суровой корпоративной реальностью. Для зумеров важна безопасная среда. Столкновение с бюрократией и отсутствие персональной поддержки быстро снижают их мотивацию.
Проверенный на практике способ создать комфортную среду во время адаптации и работы — внедрение системы бадди (от английского buddy — «приятель», «друг»). Это коллега, который выступает наставником и поддерживает новичка во время его первых шагов в компании. По нашему опыту, лучшие бадди для стажеров — это выпускники предыдущих стажерских программ: они понимают, что волнует их подопечного, потому что сами недавно прошли этот путь. Более опытные коллеги могут не догадываться о некоторых сложностях или не обращать внимания на нюансы, которые им кажутся очевидными.
Адаптацию молодых людей стоит превратить в увлекательный процесс: вместо скучных лекций проводить квесты по ценностям компании, или организовывать неформальные стажерские вечеринки и стендапы на рабочие темы. Это помогает интегрировать новичков в культуру компании.
Ожидания быстрого роста vs традиционные карьерные лестницы
Зумерам важны личностный рост и самореализация. Ими движет стремление к уникальности и желание идти собственным путем, выяснили в hh.ru и CLUB 500. Они мечтают запускать собственные проекты, разрабатывать инновации — и не готовы ждать профессионального признания годами. Классическая вертикальная карьера их не устраивает. Бизнес сталкивается с необходимостью управлять этими амбициями, не теряя ценные и талантливые кадры.
Поэтому не стоит бояться привлекать стажеров и молодых специалистов к крупным проектам. Напротив, такой уровень доверия дает им ощущение значимости и причастности к большим целям. Под руководством опытных коллег они способны показывать хорошие результаты. Зумеры готовы и хотят быстро расти в профессиональном плане, если это поможет им реализовать собственные амбиции и не нарушит баланса между самореализацией и комфортными условиями труда.
Здесь есть смысл заранее закладывать бюджет на быстрый пересмотр зарплаты при стремительном профессиональном росте. Например, у нас есть несколько зумеров, которые стали тимлидами всего за год работы. Но важно не просто повышать зарплату, а показывать прямую связь между ростом компетенций и финансовым вознаграждением.
Стремление к свободе vs корпоративные регламенты
Потребность в свободе действий — одна из основных черт зумеров. Однако стремление к независимости может вступать в противоречие с выстроенными бизнес-процессами в крупных компаниях.
Ключ к балансу — четкое разделение зон ответственности. Демократизировать производственные процессы, такие как разработка продукта, невозможно. Но стоит открыть для экспериментов проекты в рамках внутренней корпоративной культуры и коммуникаций. Например, предоставить возможность самостоятельно организовывать мероприятия, вести неформальные каналы и влиять на внутренние процессы. Взаимодействие с молодым поколением стоит выстраивать по принципу peer-to-peer («равные-равным») — в таком подходе каждый сотрудник воспринимается не как «ресурс», а как личность со своими ценностями, амбициями и целями. Он может брать на себя ответственность за реализацию инициатив, высказывать идеи и делиться своей экспертизой с коллегами — так формируется среда для взаимного роста. Это позволяет зумерам чувствовать себя соавторами инициатив, а не винтиками в системе.
Приоритет work-life balance vs культура переработок
Требование баланса между работой и личной жизнью — это не каприз, а новая норма. Компании, которые игнорируют этот запрос, сталкиваются с выгоранием и оттоком сотрудников. Поколение Z не готово работать «24 на 7».
Важно обеспечить комфортную среду для всех. Например, сделать гибким начало рабочего дня или распределять задачи между опытными сотрудниками и их молодыми коллегами так, чтобы все могли фокусироваться на своих участках проекта в рамках установленного рабочего времени. Такой подход позволяет сохранить интерес и вовлеченность зумеров, не нарушая их личных границ.
Цифровая среда vs ручное управление
Как первое поколение, полностью выросшее в цифровой среде, зумеры ожидают динамичных и интерактивных форматов и на работе. Они интуитивно владеют технологиями и привыкли к быстрому потоку информации. Длительные совещания и ручные процессы вызывают у них отторжение.
Чтобы вовлекать молодое поколение, важно выстроить единую цифровую экосистему, которая охватывает все аспекты работы. Обязательны по умолчанию современные инструменты для постановки задач и командной работы, например, такие инструменты как YouGile, WEEEK, Kaiten и другие. Особое внимание необходимо уделить автоматизации бэк-офиса: от подписания документов и оформления отпуска до получения справок и формирования заявок в техподдержку.
Кроме того, цифровые инструменты позволяют внедрять элементы геймификациии. Так, на базе HRM-системы могут быть реализованы благодарности, рейтинги сотрудников, обмен новостями и прочее. Соревнования, различные квесты, получение благодарностей от коллег и ачивок — все это не только вовлекает сотрудников, но и инициирует неформальное общение внутри команд.
Поиск смысла vs гарантии стабильности
Для зумеров свобода самовыражения, возможность заниматься творческими задачами и делать что-то со смыслом и социальной значимостью, — важнее стабильности. Они хотят понимать, что их деятельность — не только приносит удовольствие, но и полезна для общества.
ИТ-компаниям, работающим в B2C, проще удовлетворить этот запрос: когда сервисом пользуются миллионы человек, масштаб и значимость бизнеса очевидны. Компаниям из B2B-сегмента, чьи услуги не так заметны для конечного пользователя, важно найти этот смысл. Можно фокусироваться на клиентах: например, мы разрабатываем системы для мобильных операторов, и в том числе от наших продуктов зависит качество услуг, которыми пользуются миллионы человек. Другой вариант — сделать акцент на сильной инженерной школе и развитии хардкорных навыков, что также становится смыслообразующим фактором, показывая, что работа — это инвестиция в уникальные компетенции и свое будущее.
Задача компании — постоянно демонстрировать связь между ежедневными задачами молодого сотрудника и миссией бизнеса.
Персональное внимание vs стандартные схемы
Стандартизация раздражает поколение, выросшее в эпоху персонализированных сервисов. Молодежь ожидает личностного подхода во всем, включая собственную карьеру.
Поэтому работодателям стоит делать ставку на выстраивание индивидуальных траекторий развития и тонкую настройку программ мотивации. Например, современные HRM-системы позволяют оценивать навыки сотрудников и выявлять пробелы, подстраивая программы обучения под потребности и цели конкретного человека.
Однако самое важное — это личное внимание руководителя. Так, исследование Работа.ру и LAMPA показало, что 84% зумеров ценят вовлечение и внимание со стороны руководителя, при этом для 58% важно общаться с ним неформально. Необходимы еженедельные встречи «один на один», где обсуждаются не только рабочие результаты, но и карьерные перспективы. Прямой диалог, регулярная обратная связь и интерес к карьерным целям сотрудника становятся мощными инструментами удержания.
Неформальное общение vs официальный стиль
Корпоративный язык, скучные рассылки и стандартные каналы коммуникации не подходят для молодого поколения. Зумеры живут в мире мемов, рилсов и сленга, и официальный стиль общения, принятый компании, может создавать барьер и снижать вовлеченность. Как пример — Telegram-канал для привлечения студентов. Он решает стандартные задачи: публикует вакансии, анонсирует мероприятия, рассказывает о профессиях. При этом его подача — простая, ориентированная на живое взаимодействие: на работу призывают котики, а сотрудники откровенно делятся историями успеха и ошибок. Такой канал не только помогает решать задачи рекрутинга, но и развивает бренд работодателя среди студентов. Этому поколению важно чувствовать себя в своей среде. Например, у нас в стажерских программах есть чат с преподавателем, где обсуждаются вопросы по проекту, — там все серьезно и по делу. И параллельно — чат, в котором стажеры общаются между собой и с участниками прошлых стажерских программ, которые стали сотрудниками компании. И там совершенно другой «вайб», как сказали бы сами зумеры.
Адаптивность как ресурс
Диалог с поколением Z — это инвестиция в адаптивность компании. Те принципы гибкости, осмысленности и открытости, которые требуются для привлечения зумеров, закладывают основу корпоративной культуры, способной эволюционировать. Уже сейчас на смену зумерам готовится влиться в рынок труда поколение Альфа, чьи запросы и ценности, вероятно, будут еще более сложными для традиционного бизнеса. Компании, которые научатся слышать молодежь сегодня, окажутся гораздо лучше подготовлены к завтрашним вызовам.